在般情況下，企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)作問，往往會從分析人的問人手，甚至按人畫線，就人論事。但其結(jié)果常常是問未得到解決，甚至還層出不窮。其實(shí)，在現(xiàn)代化管理中非常強(qiáng)調(diào)過程系統(tǒng)的重要性，如果系統(tǒng)和過程的設(shè)計出了問素質(zhì)再出現(xiàn)問，就更加無法控制了而過程設(shè)計和運(yùn)作系統(tǒng)的科學(xué)合理則可事半功倍，甚至防止和減輕人為問的影響。

　　從信息傳遞和決策過程來分析潤滑油營銷作為專業(yè)性和客戶導(dǎo)向性極強(qiáng)的業(yè)務(wù)，整個銷售過程要解決的是客戶的要求如何能夠有效迅速地得到滿足，從而實(shí)現(xiàn)市場占有和價值回報。而要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，有兩個過程十分重要，個是使客戶要求的信息能夠正確而迅速地上傳并落實(shí)到?jīng)Q策，另個是企業(yè)決策能夠有效貫徹并使適宜的商品和服務(wù)及時送達(dá)。

　　但是，在我國國有潤滑油銷售企業(yè)中存在的個現(xiàn)象是，組織系統(tǒng)的設(shè)計較少區(qū)，基本過程和輔助過程較少考慮企業(yè)為客戶服務(wù)的目標(biāo)，較少考慮客戶的方便問，而是首先或主要考慮了體系內(nèi)部自身管理的方便問。然而，客戶的滿意度肯定要影響到公司的營銷，在這種情況下常常出現(xiàn)兩種典型的選擇種是為了客戶的方便滿意，在體系內(nèi)走捷徑找變通的辦法，結(jié)果對體系內(nèi)部的理想設(shè)計造成沖擊，或者造成誤解和人標(biāo)矛盾；另種是堅決無條件維護(hù)內(nèi)部體系的嚴(yán)肅性，桉程序辦事，結(jié)果常常造成客戶的失望和抱怨。

　　對市場的不敏感必然會給企業(yè)決策帶來失誤，使企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的目的，并對經(jīng)營業(yè)績造成嚴(yán)重在組織設(shè)計中存在的另外個現(xiàn)象是，特別擔(dān)心直屬機(jī)構(gòu)太多，幅度太大，造成領(lǐng)導(dǎo)的精力顧不過來。但是實(shí)際情況常常是，領(lǐng)導(dǎo)直接聯(lián)系和指揮的人員比直接下屬多得多。其結(jié)果是，方面不符合層級管理的要求，造成中間環(huán)節(jié)的失位或怨言；另方面又不太可能疏而不漏，造成偏頗，引起基層的不平。從現(xiàn)實(shí)的管理精力和手段來看，目前中國石油潤滑油系統(tǒng)的組織設(shè)計的管理幅度可以拉大，層級可以減少，從而有利于縮短管理的直線距離，有利于交流，并可定程度上實(shí)現(xiàn)扁平化管理。

　　從企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程來分析如前所述，潤滑油企業(yè)的工作目標(biāo)，是有效實(shí)現(xiàn)客戶滿意，是在用戶滿意的前提下，提高自身有效實(shí)現(xiàn)客戶滿意，其基本過程是生產(chǎn)的產(chǎn)品有效達(dá)到終端用戶及其設(shè)備，切其他環(huán)節(jié)都是為這過程服務(wù)的，都是輔助過程。因此，應(yīng)當(dāng)在有利于實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的前提下，盡量減少中間環(huán)節(jié)即輔助過程，以提效率，改善信息交流，使用戶獲得最大限度的滿意。

　　在用戶滿意的前提下提高自身的經(jīng)濟(jì)效益，就要對生產(chǎn)和營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。從這個角度講，其基本過程是終端銷售資金返回公司，其他的過程都是為基本過程服務(wù)的輔助過程。由于公司是產(chǎn)研銷體化的模擬市場主體，所有下屬機(jī)構(gòu)的存在形式應(yīng)服從于公司的總體利益，所有輔助過程的存在都要有利于改善基本過程的運(yùn)作。

　　企業(yè)要在市場上取得有利地位，方面要最大限度地認(rèn)識市場，另方面要適應(yīng)引導(dǎo)和影響市場，而做到內(nèi)部政策的度統(tǒng)和對外部信息的高度敏感是基本要求。所以，在政策決策上的內(nèi)部統(tǒng)不能取消削弱和淡化，而在執(zhí)行決策和信息反饋方面應(yīng)盡量減少環(huán)節(jié)偏差和延誤，即在總部決策和同用戶接觸的終端人員之間要盡可能減少層次和環(huán)節(jié)。

　　目前潤滑油營銷中存在的主要問流程過長，導(dǎo)致信息傳遞延時失真，信息流和物流不對稱。

　　現(xiàn)在中國石油潤滑油系統(tǒng)的營銷信息反饋流程基本是客戶銷售員分銷處銷售中心有關(guān)部門中心領(lǐng)導(dǎo)潤滑油廠。在這樣多都可能造成整個流通體系的阻塞。

　　由于物流走向大部分是廠分銷處客戶，容易造成物流與信息流不對稱，例如物品先到，信息單據(jù)未到，相互驗證確認(rèn)困難，加上壓車返車責(zé)任鏈長，因而常常造成工作被動。

　　關(guān)鍵責(zé)任落在中間環(huán)節(jié)銷售中心及其部門，而實(shí)際操作在不面的兩頭潤滑油廠和分銷處甚至是用戶。銷售中心需要兩頭核實(shí)工作量。反饋信息，稍有不慎，就會造成重大影響。這種權(quán)責(zé)和物流的分離，容易產(chǎn)生工作失誤。

　　受銷售中心的人員和體制限制，以及分銷處的財力權(quán)限限制，客戶關(guān)系淡化，不利于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　責(zé)任過分集中在銷售中心，既造成個，同志負(fù)擔(dān)過重，又使公司的客戶開發(fā)速度受到限制，各分銷處對客戶的了解只能起到準(zhǔn)備材料的作用。

　　以上問實(shí)際上暴露出組織設(shè)計中存在的問，而不是人員的問如何賣現(xiàn)澗滑油，硝的扁平化，理潤滑油的營銷究竟應(yīng)該減少哪些層次和環(huán)節(jié)，這必須根據(jù)各個環(huán)節(jié)和層次在體系中所起的作用來決定。因此，必須研究某環(huán)節(jié)和層次能否被其他部分來代替，這個層次和環(huán)節(jié)的去除是否會對體系運(yùn)行造成影響。同時，還應(yīng)研究管理的有效幅度分割體的同質(zhì)性等問輔助過程及其執(zhí)行實(shí)體，以及輔助過程及其實(shí)體對基本過程的作用，以決定取舍和改進(jìn)方案。

　　1.同質(zhì)性及管理幅度分析個全國性的潤滑油企業(yè)，其管理環(huán)節(jié)的設(shè)置應(yīng)首先考慮市場或客戶的同質(zhì)性因為同質(zhì)所以才放在起進(jìn)行管理，以降低管理成本，其次兼顧管理的幅度空間和時間方面的有效性。在潤滑油銷售的實(shí)踐中，主要的兩個同質(zhì)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用戶用油類型的同質(zhì)性，也就是要按用戶類型進(jìn)行管理。例如，如果分類細(xì)到船用油電器絕緣油橡膠加工油和白油車用包裝油和0河工廠基礎(chǔ)油和散裝機(jī)油工礦企業(yè)用油齒輪油液壓油氣輪機(jī)油和冷凍機(jī)油等，那么這劃分的極端是劃分到每臺用油設(shè)備，但在實(shí)際運(yùn)行中，劃分到行業(yè)專業(yè)，其同質(zhì)性也就足夠了。

　　地域和運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)的同質(zhì)性。地域問涉及交通運(yùn)輸方式經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平用油習(xí)慣氣候和空間關(guān)系等，其極端情況也是劃分到每用戶。但是從實(shí)際出發(fā)，其同質(zhì)性要考慮運(yùn)輸方式的聯(lián)系和影響范圍及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等。在我國可考慮將用油較少較集中經(jīng)濟(jì)較不發(fā)達(dá)的某些省劃分為類，而將用油較多交通和經(jīng)濟(jì)有定特殊性的中心城市及其周邊地區(qū)劃分為另類。

　　中國石油潤滑油分公司組建了東北華北西北中南華東西南六大地區(qū)性銷售中心，銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到了全國各地。但是現(xiàn)在看來，用行政大區(qū)劃分潤滑油市場，同質(zhì)性顯然不好。例如，中南地區(qū)每年有將近萬噸的市場銷量，而廣東河南。湖南福建這些省區(qū)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平用油習(xí)慣價格水準(zhǔn)和主導(dǎo)用油種類等方面存在巨大的差別。按照大區(qū)劃分來進(jìn)行統(tǒng)管理和決策，忽略了每個省的具體情況，無疑增加了管理的難度和精度，最終還是要在分銷處乃至更小的范圍來進(jìn)行營銷策劃。從內(nèi)部來看，多設(shè)了層次，分銷處實(shí)際代行了大部分決策職能，這導(dǎo)致了總部決策名義化。而由于其決策職能的非合理性，使得總部名義責(zé)任和實(shí)際權(quán)力嚴(yán)重分離，決策職能角度講，大區(qū)劃分方式使決策者加大了同市場的距離降低了市場敏感度，被迫對同質(zhì)性不高的市場作出決策，決策的正確性和及時性都性，又影響了潤滑油銷售體系管理從管理層次和幅度來講，殼牌公司和很多國企有很多管理層次，但也有像8這樣的公司，可以有多達(dá)150多個平行級機(jī)構(gòu)直接向總部報告。以現(xiàn)在的技術(shù)條件和管理水平，個全國性的公司，管理3050個下屬平行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)沒有問。當(dāng)然，管理方法必須要改變，那就是只負(fù)責(zé)人員管理決策和監(jiān)督考核，具體的操作應(yīng)下放到執(zhí)行層。以學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展來看，今后的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)向輔導(dǎo)員導(dǎo)師方向發(fā)展，把握方向性問的決策，而不是具體瑣事的決策。

　　2對中國石油潤滑油分公司實(shí)現(xiàn)扁平化管理的設(shè)想按照上述分析，個全國性的綜合的潤滑油經(jīng)營公司，可以包括510個生產(chǎn)基地56個專業(yè)事業(yè)部營銷管理中心例如分為船用電力工業(yè)用車用小包和0基礎(chǔ)油和散裝機(jī)油等專業(yè)4050個物流結(jié)算服務(wù)機(jī)構(gòu)或稱分銷處個研發(fā)中心，個服務(wù)中心和個培訓(xùn)中心。每條專業(yè)線有1030名專業(yè)營銷代，每個分銷處有510人的物流結(jié)算統(tǒng)計服務(wù)人員。總部只對專業(yè)營銷事業(yè)部下達(dá)按季分配的年度計劃任務(wù)銷量收入和利潤。事業(yè)部進(jìn)行全過程的核算，確保最終效益，專業(yè)事業(yè)部是公司實(shí)現(xiàn)價值的龍頭環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)必須在其帶動下進(jìn)行有效服務(wù)。為降低費(fèi)用，分銷處事業(yè)部人員必須全部進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算管理，并最終分配到專業(yè)油品，所有收入通過分銷處返回總部或先返回潤滑油廠，再返總部。

　　信息是決策的重要基礎(chǔ)，總部建立以分銷處為基礎(chǔ)的統(tǒng)計信息系統(tǒng)，兼顧研究部門生產(chǎn)部門和外來信息的采集加工分析，在制定年季計劃時作為主要參考，并對事業(yè)部的月份計劃進(jìn)行監(jiān)督。

　　總部的決策以事業(yè)部提出的方案為基礎(chǔ)，并參考信息系統(tǒng)的意，對價格數(shù)量進(jìn)行決策并制定有關(guān)政策。

　　總體管理輪廓是以專業(yè)事業(yè)部和銷售代為基礎(chǔ)的銷售和客戶管理系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)銷售收人作為中心；以生產(chǎn)廠和分銷處為基礎(chǔ)的生產(chǎn)物流結(jié)算體系將保證供應(yīng)提高效率和控制費(fèi)用作為中心；以研發(fā)信息和培訓(xùn)技術(shù)服務(wù)中心為基礎(chǔ)的技術(shù)信息培訓(xùn)系統(tǒng)將滿意服務(wù)引導(dǎo)發(fā)展和提全員素質(zhì)作為中心。在省和主要城市營銷機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上減去中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)相對扁平化的管理，改善信息物流和客戶滿意度，爭取實(shí)現(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益和市場目標(biāo)無法保證，所以只能被迫授權(quán)中間并制定月份的實(shí)施計劃轉(zhuǎn)生產(chǎn)廠和編輯夏麗洪雪桐環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)節(jié)，因而既增加了隨意分銷處執(zhí)行，同時在總部備案。

作者：佚名　　來源：中國潤滑油網(wǎng)